10 ingrédients infaillibles pour perdre l’engagement de vos collaborateurs lors d’une transformation

Obtenir l’engagement de ses collaborateurs est un défi important dans la vie quotidienne d’une organisation. Alors que dire en période de transformation ? Lorsque le système se met en mouvement, les risques de perdre ses équipes en chemin sont multiples.

Mais après tout, pourquoi dépenser autant d’énergie à vouloir conserver à tout prix l’engagement des collaborateurs ? Pourquoi ne pas garder que les « meilleurs » ! C’est-à-dire ceux qui sont capables de comprendre tous seuls ou qui, encore mieux, se satisfont que de ce qu’on leur donne.

Nous vous proposons 10 ingrédients pour vous permettre petit à petit, et sans trop d’efforts, de semer vos équipes dans les méandres de votre programme de transformation.

1.      Ne pas communiquer sur le sens

Expliquer pourquoi il faut transformer l’organisation, clarifier le chemin choisi pour effectuer cette transformation, ça prend du temps et c’est coûteux. Et puis, est-ce que tout le monde va être capable de comprendre le rationnel du changement attendu ? Cela ne va-t-il pas au contraire les effrayer ? Et si le contexte nous obligeait à changer d’orientation, il faudrait encore communiquer et y dépenser une énergie folle. Non, mieux vaut dans ce cas rester dans le flou ! Le cas se dessinera de lui-même dans l’esprit des collaborateurs au bout d’un moment. Et surtout, ne dit-on pas que ne pas communiquer, c’est déjà communiquer. 😊

2.      Limiter la vision d’ensemble des projets qui contribuent à transformer l’entreprise.

Il serait tentant de partager clairement une vue d’ensemble des composantes de la transformation. De donner la « big picture ». Au-delà du risque de clarifier la stratégie de l’entreprise, et que la concurrence en profite, cela pourrait donner une trop bonne compréhension aux collaborateurs du chemin à suivre. Ou pire encore, de montrer l’ampleur de la tâche et de les décourager. Soyons modestes, avançons pas à pas, donnons-leur les informations nécessaires au compte-gouttes, quand on aura vraiment besoin de leur contribution. Si on en a besoin…

3.      Se contenter de cocher la case « participatif »

On est bien d’accord qu’une fois que l’on a coché la case « solliciter l’avis aux équipes », on a rempli toutes les attentes du collaboratif et que l’on peut passer à autre chose ? Mais si, on les a consultés. On les a même réunis deux-trois pour quelques grands « raouts » où ils ont pu exprimer leurs idées. OK, ce n’était pas d’un grand niveau, mais quand même. Qu’ils n’osent pas dirent qu’on ne les a pas associés au projet !

4.      Ouvrir la porte du collaboratif et surtout ne rien en faire

On sait bien que quand on ouvre un espace de co-construction, c’est un peu la boîte de Pandore. Des propositions vont émerger de partout. Qu’allons-nous bien pouvoir en faire ? Mieux vaut ne rien dire, ne pas s’engager et, surtout, de ne pas en tenir compte. Après tout, ce ne sont pas les décideurs. S’ils sont gentils, on leur dira juste ce que l’on va faire à partir de maintenant. Si on peut placer pour leur faire plaisir une ou deux idées qui viennent du terrain, on ne s’en privera pas. On n’est pas dans une tour d’ivoire quand même !

5.      Faire du passé table rase !

Un projet passé qui n’a pas abouti est un projet à oublier, à mettre au placard ! Pourquoi revenir dessus ? Ce n’est jamais bon de revenir sur un é…c ! Et au diable Nelson Mandela et sa citation « Je ne perds jamais : soit je gagne, soit j’apprends. » ! D’ailleurs, elle n’est même pas de lui ! On les met dans les oubliettes. Sinon, cela reviendrait à raviver des blessures et à reconnaître que des gens ont investi du temps et de l’énergie pour pas grand-chose ! Cela va passer comme une lettre à la poste si on ne dit rien. Regardons droit devant et restons droits dans nos bottes. Il faudrait vraiment être idiots pour refaire les mêmes erreurs à l’avenir…

6.      Ne pas demander son avis à tout le monde

C’est un projet de CRM, alors c’est pour les vendeurs ! Pourquoi s’embêter avec les opérations, le marketing, le service client ? Et pourquoi pas les RH, tant qu’on y est… Ils seraient capables de nous dire qu’il faudrait repenser la politique de rémunération ou revoir la mobilité interne ! Un vendeur, ça reste un vendeur ! De même, un projet techno, c’est pour les tekos ! Si on demande l’avis à des opés, ils n’arriveraient pas à se comprendre en plus…

7.      Transformer l’organisation d’abord, le reste suivra

Cela paraît tellement simple de dire que si on change la manière d’organiser les choses, les gens vont bien finir par comprendre ce que l’on attend d’eux. Alors, pourquoi faire évoluer l’organisation uniquement à la fin du projet ? Pourquoi s’embêter en commençant par les modes de fonctionnement, les changements de pratiques et de posture ? Pourquoi vouloir changer la culture et, d’ailleurs, le peut-on vraiment ? Non, revoyons les structures formelles et l’intendance suivra.

8.      Laisser de côté la gouvernance

C’est quoi cette question de gouvernance ? Parce qu’on se transforme, il faudrait améliorer la prise de décision ? Mais justement, on vient de décider de se transformer, ça prouve qu’on sait en prendre des décisions. Et en plus, on s’entend bien, on est même en parité désormais en codir… Et ça voudrait dire qu’il faut s’intéresser aux jeux de pouvoir, qu’il’ faudrait porter attention à nos biais cognitifs ?  Pourquoi ne pas passer en mode sociocratique pendant qu’on y est !

9.      Oublier l’exemplarité

Et en plus ils attendent de nous, membres des Comités de Direction et de Pilotage que l’on applique les décisions ? En premier ? Non, il faut savoir se protéger. Qu’ils changent d’abord leurs façons de faire, d’échanger, d’interagir, de coopérer.  Nous, si on est au sommet, c’est qu’on le mérite. C’est qu’on n’est pas loin d’être parfaits. Alors, pour l’exemplarité, ils repasseront.

10. Passer sous silence l’expérience

Mais qui fait encore des retours d’expérience solides et étayés ? L’armée ? Ils ont sans doute du temps à perdre ! Vous pensez vraiment que débriefer avec un maximum de parties prenantes sur le pourquoi un projet a réussi (ou horreur pourquoi il a échoué) présente un quelconque intérêt en termes d’apprentissage, de progression, d’investissement des énergies et de reconnaissance ?

Autant promouvoir les responsables des succès ou sanctionner les incompétents en cas d’échec tout de suite pour passer au plus vite à un autre chantier.

Bon, nous nous sommes limités à 10 « bonnes » pratiques en matière de désengagement. Il y en a bien d’autres. Mais vous, au fait, quels ingrédients pourriez-vous mélanger habilement pour faciliter le retrait et la démotivation de vos collaborateurs au cours d’une transformation ?

PS : toute ressemblance avec des situations réelles ou ayant pu réellement exister est purement fortuite.

Article co-écrit par Vincent Minaud et Jean-Yves Guillain  – co-fondateurs du Transfo’LAB et experts en accompagnement des transformations d’organisation

Suivez l’actualité de notre page LinkedIn pour vous tenir au courant de la publication de nouveaux articles et découvrez notre offre d’accompagnement sur notre site lelabdelatransfo.fr.